+7 (812) 327-5141
info@trade-drive.ru

Аналитика для магазина: иногда чем проще, тем эффективнее

Бесплатный семинар "Новые правила торговли для интернет-магазинов"

Бизнес-практикум "Ритейл 2,0"

240x345_ОФД_3.gif

ЦТО в подарок!



 

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? 

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно, — сказала Алиса,
только бы попасть куда-нибудь.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот,
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь,
 нужно только достаточно долго идти....

"Приключения Алисы в Стране чудес", Льюис Кэролл

 

Продолжаем серию публикаций Елены Лисовой о том, как рознице выживать в кризис. С первой статьей цикла можно познакомиться по этой ссылке.

Итак, мы остановились на том, что признали всю сложность ситуации, но решили, что сдаваться и безропотно идти ко дну не будем, а попробуем найти выход. Следующий шаг, к которому необходимо подойти со всей ответственностью, это выбрать пункт назначения: куда идем. Для этого необходимо совершить всего три действия: понять, где мы находимся, решить, куда хотим попасть и задать вектор движения. В любом случае, первое, что необходимо сделать – это разобрать ситуацию, детально проанализировать существующее положение, очень трезво и критически оценить все параметры деятельности.

Когда я читаю материалы по аналитике, мне иногда кажется, что большая часть статей призвана напугать и запутать несчастного, который решился заняться финансовым анализом и планированием: операционный и финансовый рычаги, длинные формулы с корнями и дробями, IRR и EBITDA, графики постоянных и переменных издержек… Здорово, конечно, но не всегда применимо. Основная задача анализа – это понять, что хорошо, что плохо, а где совсем беда. Финансовые коэффициенты в этом случае мало помогают, даже если знать, как их посчитать и как посчитанное трактовать. Поэтому я попробую при составлении алгоритма действий обойтись без аббревиатур и формул.

1.    Сначала оцениваем финансовый результат, структуру доходов и затрат

Для этого лучше всего подходит подробный управленческий бюджет доходов и расходов. Безусловно, каждая компания ведет бухгалтерский учет. Но для операционного анализа нужны именно данные оперативного управленческого учета. Бухгалтерский учет ведется строго по правилам (ПБУ) и предполагает деление всех доходов и затрат в соответствии с планом счетов, то есть деление затрат в соответствии со стоимостью, сроком полезного использования и массой других нюансов. То есть и лампочки, и ключики от камер хранения, и средства для уборки зала, и канцтовары, и контейнеры для выкладки – все попадает на один счет. И еще один момент: в бухгалтерский учет затраты попадают по мере производства оплаты или оформления закрывающих документов. В управленческом учете затраты надо учитывать иначе. Например, если арендодатель не выставлял счета за электроэнергию в течение трех месяцев, а потом выставил сразу за весь период, это не должно означать, что затраты в месяце выставления счетов больше, чем в предыдущих. А если вы в январе оплачивали сертификацию вашей продукции на год, то затраты надо относить не на январь, а разделить на все месяцы действия срока сертификата. 

Важно оценивать затраты в динамике, отслеживать зависимость от выручки, сезонности, возраста магазина и т.д. Все доходы/затраты необходимо разбить на очень мелкие целевые направления по каждому объекту, управленческие затраты (офис, склад, логистика) вынести в отдельные строки. Таким образом, детально заполнив таблицу, мы получаем подробную аналитику, которая показывает финансовый результат по каждому объекту, дает возможность сравнить эффективность объектов и структуру издержек, оценить адекватность управленческих затрат, выявить потенциал увеличения доходов и сокращения расходов.

Структура затрат


2.    Оцениваем структуру продаж

Если вы никогда не вели подробную аналитику продаж по объектам, самое время этим заняться. Все современные торговые программы предлагают широкие возможности для проведения анализа оборота как в разрезе товарных групп, так и с позиции количества и структуры покупок. Есть сотни различных вариаций отчетов, позволяющих изучить продажи вдоль и поперек, но я считаю, что есть два основных момента, без понимания которых невозможно планировать торговую деятельность и ею управлять:

1. Анализ структуры покупок. Основные направления анализа – это количество чеков/средний чек в периоде, доля больших/мелких покупок в обороте. Ценность этой информации в возможности проследить динамику, на основе которой имеет смысл принимать решения по повышению эффективности. Безусловно, чем больше анализируемый период, тем более качественную информацию мы получаем. Если падает средний чек при растущем или стабильном числе покупателей, значит, надо контролировать ассортимент и товародвижение, работать с выкладкой, сервисом, формой подачи, разрабатывать мероприятия, направленные на увеличение покупки. Если средний чек растет хотя бы пропорционально уровню роста цен, но количество падает, встает вопрос возврата покупателей и привлечения новых, то есть достаточности ассортимента, наличия четкого УТП, а также рекламной кампании, анонсов, внешнего оформления. Оценка чеков по дням недели и по времени дня поможет грамотно построить акционную политику, скорректировать план производства, график заказов по скоропорту, график выхода персонала.

2. Анализ структуры ассортимента: доли групп в обороте. Для получения действительно ценных и применимых данных важно сделать отчет правильно. Во-первых, многое зависит от организации номенклатурного справочника и его иерархической структуры, чем больше уровней группировки товаров, тем более детальную аналитику можно получить.

Каталог  

Во-вторых, форма должна быть простой и не содержать никакой лишней информации. Считать имеет смысл в относительных величинах, что дает возможность сравнения нескольких периодов. Делается все очень просто: формируем Отчет о продажах по группам за период, сохраняем в Exсel, находим долю каждой группы в общем обороте, затем ранжируем по убыванию/возрастанию. Дальше открываются безграничные возможности по сравнению данных по объектам, по периодам, по сезонам. Результаты исследования помогут нам спланировать работу по корректировке ассортимента, цен и выкладки таким образом, чтобы увеличить продажи перспективных групп.

 Доля в выручке

3. Полевые исследования

Конечно, программная аналитика имеет ряд преимуществ и предоставляет обширное поле для деятельности, но для того, чтобы сделать окончательные выводы и выработать план действий, выйти из кабинета все-таки придется. Предположим, что, всесторонне изучив продажи своего магазина, вы пришли к выводу, что количество чеков в феврале значительно упало по отношению к сентябрю прошлого года, что привело к снижению выручки, а анализ продаж по группам показал, что продажи хлебобулочных и кондитерских изделий упали значительнее всех остальных групп.

Теперь надо попробовать понять, почему. Во-первых, надо посмотреть, что же изменилось вокруг вашего магазина: ремонтируют дорогу, перенесли светофор, открылся хлебный ларек, на ближайшем перекрестке поставили «купаву», у ближайшего метро открылся новый супермаркет, изменился состав соседей/конкурентов. Во-вторых, критически изучить свой магазин изнутри. Как выглядит ваш хлебобулочный отдел? Хлеб свежий? Его много? Красиво выложен? У вас, как у покупателя появляется желание купить булочку, ватрушку, пирожное?

 4. Мозговой штурм

Вооружившись всей собранной информацией, впечатлениями от посещения магазинов, и своих, и чужих, можно составлять план действий. Дело за малым, план должен быть правильным и выполнимым. Способа просто взять и увеличить доход в два раза нет: мероприятия по наращиванию выручки требуют вложений в сервис, маркетинг и оформление продаж, снижение затрат в какой-то момент все равно сказывается на качестве товаров и услуг, что ведет к снижению выручки, снижение цен приводит к уменьшению маржи, а повышение – к уменьшению покупок.

Итогом всей предыдущей работы должно стать честное понимание своих плюсов и минусов: в каких группах можно конкурировать со своим окружением, какие группы могут стать уникальными для каждой локации, какие группы необходимо оставить просто для ассортимента, а какие можно безболезненно убрать, чтобы освободить место, время, ресурсы для того самого ключевого предложения. И самое главное:

  • не надо бросаться в крайности, если у вас хлеб стал продаваться лучше, а остальные группы хуже – не значит, что 150 метров зала надо заставить хлебом;

  • не надо переделывать весь магазин кардинально и целиком: это долго, дорого и не факт, что вы угадали;

  • не надо ждать, что каждое небольшое изменение сразу принесет вам результаты.

Надо выбрать направление и двигаться медленно, но постоянно и целенаправленно: придумали, посчитали, внедрили, протестировали, затем рекламируем, продвигаем, анализируем. И вносим корректировки по ходу, без рывков. Если вы вчера решили, что разливное пиво продается плохо и поставили вместо него весовое мороженое, это не значит, что завтра же выручка увеличится. Сначала она упадет, потому что привычного пива покупатели не найдут, а значит и чипсы к нему не купят, а за мороженым они ходить к вам еще не привыкли. Это как регулировка воды в душевой - прежде чем крутить ручки подачи воды нужно убедиться, что смеситель успел отреагировать на ваше прошлое воздействие. Иначе можно обжечься или окатить себя ледяной водой.

Самое сложное заключается в том, что это не разовая акция. Это постоянная работа, которая предполагает непрерывный анализ продаж, оценку изменения показателей и формирование, а затем внедрение решений на основе произведенной оценки.  У нас теперь все, как в Стране Чудес: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» 

Компания "Restart Retail Studio" специализируется на аналитике и антикризисном консультировании ритейла. 

Рестарт

Об авторе:

Лисовая Елена, генеральный директор "Restart Retail Studio"

  • Лисовая Елена   
  • "В моем активе имеется добротное экономическое образование, существенно подправленное пятнадцатилетней практикой в ритейле. И реальный опыт на всех участках стартапа: от расчета перспективности открытия и потенциальной зоны охвата до джамперов и шариков с логотипом, от компрессоров и конденсаторов до потолков Грильято, от слаботочной проводки до планограмм, от abc-анализа до чертежей…

    Я ответственно заявляю, что открыть магазин - это еще не все. Дальше начинается самое сложное: поддерживать заданный уровень, мотивировать и обучать персонал, анализировать продажи и корректировать ассортимент, зонирование, промо-активность и программы лояльности...искать конкурентные преимущества, контролировать затраты, внедрять новые технологии. И все время идти дальше"



    Вам будут интересны другие статьи на эту тему: 

    Как повысить эффективность работы минимаркета, или магазина у дома? Как сократить затраты и увеличить прибыть?
    Мнение Елены Лисовой, генерального директора Restart Retail Studio, о новых реальностях Российского ритейла.  
    От чего зависит успех проекта автоматизации?.. Как избежать возможных ошибок и необоснованных расходов?.. Надеемся, наша статья поможет вам найти ответы на эти и другие вопросы.

    Возврат к списку


     
    Текст сообщения*
     

    Сайт создан Группой компаний "СофтБаланс"